La plupart des technologies mises en place en magasin tombent dans l'oubli dès la sixième semaine. Non pas parce qu'elles ont échoué à un test technique, mais parce que les employés ont cessé de les utiliser. Dans le secteur de la vente au détail, c'est l'adoption, et non la fonctionnalité, qui constitue le véritable critère d'acceptation – et presque personne n'en tient compte lors de la conception d'un projet pilote.
Les grandes chaînes mènent en permanence des projets pilotes dans le domaine technologique. Le taux de réussite du passage d'un projet pilote à un déploiement à grande échelle est bien inférieur à ce que laissent entendre les prévisions des fournisseurs, et la raison en est rarement d'ordre technique. Les systèmes fonctionnent. Ce sont les utilisateurs qui cessent de s'en servir.
Le travail d'un vendeur s'articule autour de tâches physiques. Tout ce qui ajoute une étape supplémentaire à ce travail est abandonné dès la fin de la phase pilote. Il ne s'agit pas d'une résistance au changement, mais d'une réaction rationnelle face à un outil qui prend plus de temps qu'il n'en fait gagner.
Pourquoi l'adoption échoue
Ce schéma se répète dans tous les formats :
- Cet outil est conçu pour une utilisation au bureau. Il a été pensé pour une personne assise, puis confié à quelqu'un qui marche douze kilomètres par service.
- Cela entraîne une duplication du travail. Le collaborateur effectue désormais la tâche, puis l'enregistre.
- La valeur augmente, elle ne stagne pas. Le siège social dispose d'un tableau de bord. Le collaborateur se voit confier une responsabilité supplémentaire.
- L'adoption du système repose sur une seule personne passionnée. Lorsque celle-ci change d'horaires ou quitte l'entreprise, l'utilisation chute brutalement.
Le principe est simple : un outil est adopté lorsqu'il permet d'éliminer une étape, et abandonné lorsqu'il en ajoute une. Tout le reste – qualité de l'interface, richesse des fonctionnalités, temps de formation – passe après ce seul critère.
Que signifie réellement ce chiffre de 95 % ?
Le fait que 95 % des collaborateurs continuent à utiliser cette technologie après la phase pilote n'est pas un indicateur de satisfaction. Cela signifie que l'outil a cessé d'être une simple initiative pour s'intégrer pleinement au fonctionnement des équipes. Cela signifie que les collaborateurs l'utilisent même lorsque personne ne vérifie s'ils le font.
Pour y parvenir, il faut concevoir en fonction de l'utilisation réelle plutôt que de la démonstration :
- Il fonctionne sur l'appareil que le collaborateur a déjà sur lui.
- Il remplace les communications radio et les contrôles manuels, au lieu de venir s'ajouter à ceux-ci.
- Cela permet au collaborateur d'obtenir une réponse, et ne se limite pas à une simple obligation de signalement.
- Ça marche dès le premier jour, sans programme d'entraînement.
Voici ce que les grands distributeurs achètent sur
Des enseignes telles que Décathlon, Carrefour, MediaMarktSaturn et XXXLutz n'ont pas adopté cette solution pour ses avantages techniques. Elles l'ont adoptée parce que le projet opérationnel a été mis en œuvre sur le terrain, dans leurs propres magasins, avec leur propre personnel.
La leçon à retenir pour quiconque vend au secteur de la grande distribution n'a rien de prestigieux. La question essentielle dans le cadre d'un projet pilote n'est pas de savoir si la technologie fonctionne, mais si les gens continuent à l'utiliser à la douzième semaine, une fois que l'équipe chargée du projet pilote est rentrée chez elle.
